目標数字も KPI も未定のまま、マーケティングと営業を一から組む段階だった

大手家電メーカーのブランドと、対象の業界での高いシェアを強みに持つ新しい事業でした。

一方で、予算・目標数字・KPI はどれも未設定で、依頼は「デジタルを軸に、マーケティングの基盤と今後の施策を整えること」でした。ブランドの強さはあっても、誰に・どの順で・どう引き渡して売上までつなぐかという型が、まだありませんでした。

ご相談の時点の課題

「デジタルを軸に、リードを集める基盤を作る」ではなく、

本当の課題（THO の見立て）

デモが前提の市場なのに、マーケティングから営業へつなぐ決まりがない。

根拠 1

類似サービス 4 社は、どこも導入までにデモンストレーションを行っていた。

根拠 2

マーケティングからインサイドセールス、営業への引き渡しの基準も、リードの段階の定義もなかった。

THO がしたこと

01・03　周辺の 10 サービスの比較と、類似サービス 4 社の導入の流れを調べました。そのうえで、業界・企業と役職（経営者・管理部門・現場の担当者）を掛け合わせて、狙う相手を分けました。

02・04　強み・弱み・機会・脅威を整理し、業界・企業規模・役職ごとにマーケティングと営業の動きを組み合わせる方針を立てました。2 年目には、導入後までの流れを 1 枚に描き直しました。

05　売上目標から逆算する KPI の組み方と、リードの段階の定義・引き渡しの条件を示しました。その定義を使って、マーケティングオートメーション（MA）・営業支援システム（SFA）でリードを管理する運用を始めました。

06　インサイドセールスのトーク・クロージング・振り返りの型と、週次・月次の実績報告を、グループ会社 THO M&S とともに整え、同社のチームの運用へ引き継ぎました。

体制（会社・担当・したこと）

The Hill Office／戦略・診断の担当：調査、顧客理解、設計図、KPI の組み方と段階の定義

グループ会社 THO M&S／実行・制作の担当：MA・SFA の導入とインサイドセールスの型づくり、広告の運用、事例と資料の制作

お客様／マーケティング・インサイドセールス・営業の各担当：型を引き継いだ後のインサイドセールスの運用を担う

THO からの提供物

• 周辺の 10 サービスの比較と、類似サービス 4 社の導入の流れ
• 導入後までの流れを描いた 1 枚
• 売上目標から逆算する KPI の組み方と、リードの段階の定義・引き渡しの条件
• インサイドセールスの型（トーク・クロージング・振り返り）と、週次・月次の実績報告

定義

主力の領域で、インサイドセールスが 1 か月に設定した商談の件数（THO のチームが集計した運用データ）。「最も多い月」は、支援期間中で最も多かった月。約 6 倍は、型を同社のチームに引き継いだ後の月平均

変化への関わり

インサイドセールスの型づくり（トーク・クロージング・振り返り）と、週次・月次の実績の確認を、グループ会社 THO M&S とともに支援しました。同社の営業体制の整備との相乗効果による変化で、THO の寄与だけを切り分けてはいません。型を引き継いだ後の同社のチームの運用でも、月平均で基準の約 6 倍を保っています（直近の記録）。